현명한 리더십는 “직언”의 중요성을 알고 수용하는 데서 출발한다!

“왜 직언하는 사람을 곁에 두지 못했는가?” 최순실 게이트로 사면초가 위기에 봉착한 박근혜 대통령에게 어느 원로가 한 말이다. 미국의 닉슨대통령이 워터게이트로 하야한 후, 지적된 패인도 역시 같았다. “닉슨은 의견이 다른 것과 충성하지 않는 것을 구분하지 못했다‘였다. 무조건적 충성만을 요구하는 리더일수록 간교한 아첨꾼, 무성의한 동조자만 득실거리게 할 뿐이다.

리더가 앞에서 “직언하라, 하라” 강조하지만, 늘 현실의 조직은 적막강산이기 쉽다. 그래서, 리더들은 “난들 어쩌겠는가. 오늘도 ‘나 혼자 원맨쇼’하다 왔다”고 고백한다. 과연, 어떻게 해야 ‘침묵’의 조직을 ‘직언’의 조직으로 바꿀 수 있을 것인가.

 

 

첫째, 직언하는 사람을 우대하라

열 번의 웅변보다 확실한 것은 한 번의 샘플이다. 직언하라고 열 번 목소리높이는 것보다, 직언한 사람을 중용하는 것이 효과적이다. 미국 루스벨트 대통령이 꼿꼿한 직언을 한 반대파 마셜장군을 육군참모총장으로 파격승진 시켰다. 마셜은 이에 황송무지는 커녕 "앞으로 종종 저 때문에 유쾌하지 않을 수 있습니다."라고 꼿꼿하게 답변했다고 한다.

모기업 M회장의 이야기다. 회의 때마다 반대의견을 개진하는 중간관리자가 있었다. 뺀질뺀질하게 회의때마다 대놓고 반대의견을 내놓아 ‘계란유골’이란 별명이 붙을 정도였다. M회장은 “눈치파보다 한결 창의적”이라며 일부의 반대에도 불구하고 상무, 사장으로 고속승진시켰다. 이같은 파격인사는 인재발탁의 의미뿐만 아니라 ‘반대의견에 대한 내부 자기검열’을 없애는 문화진작에 도움이 되었다고 털어놓는다.

 

둘째, 전사적으로 직언을 의무화하라

구성원들이 반대를 표현하기 힘들어한다면, 제도화해서라도 직언을 들어라. 잘못된 방향으로 가고 있을 때 누군가 나서서 거침없이 한마디 할 수 있을 때 조직의 분위기는 살고, 그것은 조기 위기 예방의 효과를 낸다. 다양한 시각에서 시도하는 다각적 질문과 답변을 의무화하는 것도 한 방법이다.

모 렌탈회사에선 회의때 참가자들이 바둑돌을 흰돌(질문), 검은 돌(답)각각 1개씩 의무적으로 지참해 다써야 회의가 끝난다. 이외에 회의 때마다 ‘악마의 주장법(Devil's Advocate Method)’의 지명반론자법을 제도로서 운영하는 것도 추천할만하다. 자신의 주장과 상관없이 찬반팀을 구성해 토론을 하거나, 충성스런 가짜 반대자 역할을 돌아가며 맡는 것이다. 누구든 순서가 돌아가니 역할로서 ‘반대할 뿐’이니 부담이 줄어들 수 있다.

지적이 힘들면 질문 던지는 것만으로도 문제의 조기발견-진단이 쉬워진다. 경영 컨설턴트 제임스 루카스(James Lucas)는 직언 활성화를 위한 제안으로 보고서에는 ‘반대의견란’을 서식화하고, 회의 말미에 아예 ‘반대타임’을 만들라고 제안한다. 진실을 가차 없이 터놓으며 계급장을 떼고 말할 수 있는 ‘고정시간’과 ‘서류양식’을 제도화하라.

 

셋째, 별도 직언팀을 만들라

하바드대 로스쿨의 캐스 선스타인(Cass Sunstein) 교수는 조직편향으로 그룹 의사결정에 미치는 부정적 문제들을 감소시키는 방안으로 레드팀 도입을 제안한다. 이는 우리 조선시대에 있었던 대간(臺諫)제도와도 유사하다. 사헌부는 관료의 부정부패 척결이니 오늘날의 감사과에 해당한다면 사간원은 국왕의 독주를 간쟁하는 간관이었다.

윤리성뿐 아니라 리더의 독단성, 의사결정의 편향성의 폐해를 미리 방지하는 역할의 별동대다. 같은 조직 내에 있다보면 자의반 타의반으로 주류의 생각에 영합, 편승하고 동조화되기 쉽다. 이 같은 내부자 시각을 ‘의도적’으로 배제하기 위해 외부자 시각, 경쟁자 시각, 고객의 시각을 반영한 의도적 ‘외인구단’팀을 구성하는 것이다. 조직 내부의 전략 수립에 개입되지 않은 독립적인 팀이 경쟁자들처럼 생각하고 시뮬레이션하여 기존에 세워진 가설을 검증하고, 취약점을 살피고, 나아가 대체 방안을 분석하는 과정을 거쳐 새로운 시각을 공격적으로 제시하게 하는 것이다.

 

http://v.media.daum.net/v/20161116070203473