"모든 직원이 전략가가 돼 기업발전에 이바지할 수 있어야 한다."

회사 전략엔 관심 없고 눈앞 일만 하는 직원들, 어떻게 해야 할까

 

경영 전략 대가인 신시아 몽고메리 미국 하버드대 교수는 저서 “당신은 전략가입니까”에서 “모든 직원이 전략가가 돼 기업 발전에 이바지할 수 있어야 한다”고 강조했다. 실제로 보스턴컨설팅그룹(BCG)이 세계 주요 기업 최고경영자(CEO)들을 대상으로 인터뷰한 결과 잘나가는 기업일수록 전략 수립에 직원을 참여시키는 것으로 나타났다. 왜냐하면 직원을 참여시킬 때 더 좋은 전략을 만들어 낼 수 있을 뿐만 아니라 그들을 훌륭한 전략가로 키울 수 있기 때문이다.

 

 

산업용 케이블을 만드는 아메르케이블(Amercable)은 이를 잘 실천한 회사다. 2002년 회사가 어려운 시기에 접어들었을 때 밥 호건 CEO는 이 상황을 뒤집을 새로운 전략을 세우려고 했다. 단 지금까지는 경영진 위주로만 모여 전략을 수립했다면 이제는 더 많은 직원을 참여시키기로 한 것이다.

 

아메르케이블은 장장 사흘에 걸쳐 전략 수립 워크숍을 열었다. 그리고 그 자리에 전체 직원 10% 이상을 차지하는 수십명의 관리자급 직원을 불렀다. 그들 가운데 대부분은 이런 중요한 전사 차원의 회의에는 처음 참여하는 것이었다. 워크숍에서는 아메르케이블 성과를 끌어올리는 데 필요한 새로운 전략을 논의했다. 특히 직급과 상관없이 자유롭게 의견을 낼 수 있게 했다. 그랬더니 직원은 시간 가는 줄도 모르고 밤 12시를 훌쩍 넘길 때까지 열띤 토론을 이어 나갔다. 대망의 마지막 날, 새로운 전략을 정해 발표하고 `앞으로 4년 동안 매출을 두 배 이상 늘리고, 연간 이익은 3배 이상 늘린다` `목표 달성을 위해 해외 시장에 적극 진출한다` `자동차 및 로봇산업 시장에 새롭게 진출한다`와 같은 거시 결과를 얻었다.

 

하지만 아메르케이블은 전략 수립을 단 한 번의 이벤트로 끝내지 않았다. 분기마다 전략을 재점검하고 수정하는 회의를 열었다. 이 역시 직원과 함께했다. 여기에선 크게 세 가지를 함께 살폈다. 첫째 지난 90일 동안 우리 회사에서 달성한 가장 중요한 성과는 무엇인지, 둘째 지난 분기에 달성하지 못한 과제는 무엇인지, 마지막으로 이번 분기에 우리 회사의 전략을 실행하며 배운 것은 무엇인지에 대한 의견을 나눴다.

 

이런 과정을 통해 여러 부서, 여러 직급의 직원들 경험과 의견이 모여 다양한 관점에서 전략을 검토할 수 있었다. 더 많은 직원이 조직 전체를 잘 이해하는 기회가 됐다. 우리 회사 전략이 무엇인지, 어떤 의미에서 세워졌는지에 대한 이해가 바탕이 되니 실행력 또한 높아졌다. 이 덕분에 아메르케이블은 처음 계획한 것보다 1년이나 빨리 목표를 초과 달성할 수 있었다. 무엇보다 중요한 건 이런 노력을 통해 더 많은 직원을 전략가로 키울 수 있었다는 점이다. 회사 미래를 함께 고민해 본 직원은 이후에도 자기 일 하기에만 급급하기보다 더 큰 그림을 그리며 회사 전략을 생각할 수 있게 됐다.

 

세계적 화장품 회사 로레알에도 직원이 전략 수립에 참여할 수 있는 특별한 제도가 있다. 바로 `대결의 방`이다. 전략 수립과 같은 중요한 의사 결정을 내릴 때 임원부터 말단 직원까지 다 함께 이 방에 모인다. 그러고는 불필요한 격식은 다 쳐내고 오직 회사 발전만을 생각하며 열렬히 토론을 벌인다. 이를 통해 임원은 일선에서 업무를 맡고 있는 직원의 현장감 있는 의견을 들을 수 있었다. 또 대결의 방은 내부 전략가를 길러 내는 인큐베이터 역할을 했다. 젊은 직원은 이 경험을 통해 회사 전략에 대해 깊이 이해하고 더 좋은 전략을 고민하게 됐다. 임원과 이야기하면서 그들의 경험과 노하우를 배우며 성장할 수 있었다.

 

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